5 steg till bättre beslut och en mer flexibel styrning

När en verksamhet diskuterar styrning tvingas många ofta in i diskussioner kring vilken siffra som är rätt, i stället för att fokusera på åtgärder som driver affären framåt. Orsaken kan vara att om du och dina kollegor idag jobbar manuellt med att samla in och "tvätta" information vet du inte vilken information du ska agera på. Då riskerar styrningsfrågan lätt att fastna i nuläget istället för att sikta framåt.

Exempelvis lägger en business controller (verksamhetskontroller), i Sverige, endast 30% av sin tid på analys. Business controllers är en yrkeskategori inom controlleryrket som i hög grad ska analysera verksamhetsdata från källsystem och planerings- och analysverktyg – för att kunna förmedla affärsinriktade beslutsunderlag.

En del i problemet tycks vara att inte tillräckligt mycket tid är frigjort för analys och kvalitetssäkring av data. I en snabbföränderlig omvärld behöver du snabbt kunna överblicka den finansiella situationen, anpassa den framåtriktade planeringen och ha en tydlig målbild.

Någon som tänkt mycket på agil styrning är Rikard Olsson på Ekan Management och Beyond Budgeting Institute Han är en av de ledande rådgivarna i Norden kring styrningsfrågor och här delar han med sig av en 5-stegsmodell för hur man du kan fatta bättre beslut och i förlängningen nå en mer flexibel och agil styrning. Det första steget handlar just om vilken information du utgår från.

1. Transparent och trovärdig information

Det har länge pratats om att platta till pyramider och tillgängliggöra information – och på så sätt förflytta beslut till en så låg nivå som möjligt. Inom politiken använder EU sig av subsidiaritetsprincipen som kan ses som ett grundfundament i europeiska beslut; att beslut ska fattas på så låg nivå som möjligt. Ändå ses delandet av information och delegering av beslut som en utopi.

Alla problem är i grunden ett kommunikationsproblem, brukar det sägas. Att beslutsunderlag försenas kan bero på att rätt personer inte har kommunicerats trovärdig (rätt) information eller att beslut måste gå igenom en mellanchefshinderbana. Om verksamheten hade suttit på tillgängliggjord, transparent och trovärdig information hade situationen sett bättre ut och beslut fattats snabbare.

Att informationen är trovärdig har till stor del att göra med hur mycket manuellt arbete du kan skala bort från informationsprocesser. Konsten att göra informationen transparent kräver djup förståelse för din organisations affärsmodell. Det innebär att den som sätter upp informationsstrukturen ska veta vilken information som behövs för att så välgrundade beslut som möjligt ska fattas, genom hela organisationen.

Att arbeta med transparent och trovärdig information kräver därför ett strukturerat arbetssätt och en informationsstrategi. Det kräver också detaljerade definitioner av affärskritiska begrepp (Vad är en kund, ett avtal, ett projekt?) kopplade till dimensioner och hierarkier liksom en väl beskriven informationsstruktur. Här måste du svara på frågor som; hur ser strategin för utdatahantering (rapporter) ut?

För att kunna pressa ut beslutsfattandet ut i organisationen behövs verktyg och en väl beskriven förvaltningsmodell för både verktyg och information. Både för att strukturera informationsflöden och processer och för att tillgängliggöra informationen.

2. Ett rullande tankesätt – scenarios och drivare

Med utgångspunkt i din organisations rytm bör du bygga upp rullande prognoser som ser både bakåt och framåt. Förstå och utgå alltid ifrån syftet med din prognos. Vad vill du se? Detaljerad daglig produktionsplanering eller långsiktig trend? Vad påverkar? Variation, vikt och påverkbarhet (kostnad) och säkerhet (intäkter)?

Framtiden är svårare att se när den befinner sig längre fram, men du har mer tid att anpassa dig om du ser längre. Kombinera rullande utfall (actuals) med rullande prognoser (forecast). Se till att du kan se utfall och prognoser i ett rullande linjediagram samtidigt i ditt verktyg. Det är ett bra sätt att tidigt se brytpunkter i en kurva. Experimentera med statistiska modeller. De kan vara enkla till sin natur; du kan ta den senaste månaden eller det senaste kvartalets medelvärden framåt.

Det går att experimentera ytterligare med det statistiska perspektivet (modeller) och koppla in interna eller externa experter vid behov (när du exempelvis ska jobba med regressionsanalyser).

Tänk på att information över tid beskrivs bäst i just linjediagram. Vår mänskliga hjärna förstår former bäst. Använd rullande medelvärde, använd trend (var ni befinner er) och momentum (hur ser trenden ut bakåt i ditt utfall). Experimentera med rullande medelvärden i prognos- och utfallsrapporteringen.

3. Använd drivare

Tänk på att begränsa antalet detaljer och skapa förståelse genom att gå från kontobaserad budgetering till att istället arbeta med verksamhetsnära drivare. Detta hjälper dig inte bara till ett effektivt prognosarbete, det hjälper dig också att se de tidiga varningssignalerna.

Din utgångspunkt är att ekonomi bara är slutprodukten av det som sker i en organisation. Koppla ihop verksamhetssystemen med prognosverktyget och andra system. Detta kräver god förståelse för vad som driver intäkter och kostnader i din organisation.

En del upplever att det är en utmaning att koppla ihop detta i en systemlösning, men det är en stor vinst i sig själv att också prata om och förstå vad som driver kostnader i en organisation. Det går till exempel att ta viktiga steg framåt i en workshop med post-its som verktyg.

Det handlar också om vilket system du använder. Vissa system har krasst sett inte möjligheten till att arbeta med drivare. Andra har det som en viktig funktion. Förståelsen för vad som driver verksamhetens kostnader är en stor vinst i sig själv och ger möjlighet till effektivt prognosarbete. Det leder också till närmare samarbete mellan ekonomiavdelningen och verksamhet.

4. Scenarios som ger en bättre bild av framtiden

De som bygger scenarios har oftast redan arbetat i någon utsträckning med steg ett till tre i trappan. De har transparent information, kartlagda begrepp, förståelse för drivare och ett angreppssätt som redan är rullande.

Du som kommit så här långt kan se förändringar i din organisations drivare snarare än i ekonomiska siffror. Detta möjliggör en effektiv process för att ta fram scenarios. Tänk på att ha få, men inte för få drivare för att skapa scenarios. Drivarna ska också vara enkla, men inte för enkla.

Framtiden ger både ökad osäkerhet och ökade möjligheter; ser du vad som kommer är det enklare att justera planen för att nå målen. Tänk på att diskussioner om olika alternativ ofta är mer värdefulla än siffror. Det skapar bättre förståelse för olika handlingsalternativ, risker och möjligheter.

Det kan vara enklare att jobba med drivarna för att få genomslag på ekonomin. Ofta är det svårt att komma fram till exakta siffor men du kan högst sannolikt landa på nivåer som går att föra en givande dialog kring. Ett tips är att kombinera ett fåtal huvudscenarios med statistiska modeller för att förstå osäkerhet (exempelvis Monte Carlo-analys).

5. Holistisk målstyrning – din helhetsbild

Ett holistiskt betraktelsesätt innebär att man inser att helheten är större än summan av delarna och att ingenting kan beskrivas enskilt utan kontext. Här kommer målstyrningen in som ett hjälpande verktyg för att sätta arbetet i en kontext. Det kan handla om till exempel produktlanseringar, makro- och mikroekonomiska förutsättningar och konkurrenter.

I stället för att fokusera på processer, fokuserar målstyrningen på ett företags styrning mot mål. Målstyrning är därmed ett sätt att decentralisera och operationalisera det strategiska arbetet till individ- och avdelningsnivå.

Du vill att verksamheten ska ha en riktning som berättar om vart ni vill gå. Ni måste därför prata om motivationen (Varför ni vill nå dit?) och stödja dessa tankar med en vision, ett syfte och/eller en mission. Riktning handlar ofta mer om ord än siffror och har oftast en längre tidshorisont. Riktningen kanske inte ens behöver tidsättas?

Dina medarbetare vill känna både samhörighet och autonomi. De vill veta att de gör ett bra jobb kopplat mot företagets mål och framtid och känna att deras jobb tillför, att de får utvecklas på jobbet och förstår arbetets syfte.

För att lyckas med detta behövs ständiga och verksamhetsnära utvärderingsprocesser som alltid inkluderar om vi kom dit vi ville, men också hur vi gjorde. Utvärdera löpande och fundera på hur ni gör saker och separera utvärdering från belöning för att skapa ett bättre lärande.

Exempel på mål och målindelningar du kan använda i din målstyrning: Finansiella och icke-finansiella mål, mätbara och icke-mätbara mål och kortsiktiga och långsiktiga mål. Tänk på att ha få, men inte för få mål. De ska vara enkla, men inte för enkla.

Vill du veta mer om Hypergene?
Hypergenes kunder kan effektivisera sina finansiella planeringsprocesser, följa upp verksamheten genom avancerade analys- och rapporteringsmöjligheter och arbeta med målstyrning på ett sätt som bryter ner övergripande planer till mål, nyckeltal och aktiviteter i hela organisationen.

Vill du veta mer? Läs mer om vår lösning här eller titta på en 7 minuters videodemo av vår lösning: