Hoshin Kanri: Metod och process

Hoshin Kanris syfte är att förbättra en organisations kommunikation kring dess styrning och på så sätt själva styrningen. Tanken är att en sjustegsprocess ska resultera i en minskning av onödiga arbetsuppgifter, som ofta är resultatet av dåliga förvaltningsprocesser och bristande riktning.

Det finns ofta ett ineffektivt gap mellan ledningens strategiska planer och direktiv, och det taktiska och operativa utförandet inom en organisation. Hoshin Kanri kopplar samman de strategiska målen med medarbetarnas arbetsuppgifter och synsätt genom att systematiskt inkludera medarbetarna i framtagandet av strategin och målen. Deltagandet skapar samhörighet, konsensus, engagemang och en gemensam enad riktning.

Hoshin Kanri lyfter vision och mission och har en nära koppling till (eller kan ses som en) Lean- och kvalitetsledningsmetodik. Toyota är exempelvis en välkänd användare av Lean och Kanban sen andra världskriget, och har sen 1960-talet använt sig av Hoshin Kanri.

Hoshin Kanris metod

Metodiken säger att alla medarbetare ska bestämma mätvärden och mål för sina egna delar av organisationen. De som sätter sina egna mål är mer engagerade och känner ett större ägandeskap över sitt arbete, till skillnad från de som får målen tilldelade från högre upp i “pyramiden”.

Hoshin Kanri-metodiken säger också att en medarbetare behöver förstå företagets strategi, deras plats inom strategin och hur de bidrar. Detta ska i sin tur bidra till feedback och förbättringsförslag från medarbetarna.

En genväg för att förstå Hoshin Kanri-metodiken är att lära sig nyckelbegreppen ”Catchball” och ”Breakthrough Objective” innan du djupdyker i sjustegsprocessen:

Catchball

Catchball är en Lean-taktik och en del av Hoshin Kanri. Tänk dig att ledningen har ett möte och sätter företagsmålen. De bollar sen vidare till nästa nivå i organisationen. Denna nivå analyserar målen, identifierar potentiella flaskhalsar och problem, och kommer fram till idéer som gör att målen nås. Sen bollar de tillbaka bollen till ledningen.

När konsensus nåtts med ledningen, fortsätter Catchball-processen till mellancheferna, sen till teamchefer och vidare längs med organisationsstrukturen. Till slut är målen underbyggda av hela organisationen med specifika och uppnåeliga strategier för att nå dem med input från varje team.

Företag med en inkluderande företagskultur har lättare för Catchball. Det går visserligen att reglera om målen ska bollas tillbaka till ledningen efter varje nivå, som på så sätt kan påverka och ”toppstyra” mer, men Catchball handlar om samarbete och fungerar bara om alla nivåer och affärsområden samspelar.

Enligt metoden toppstyrs strategier allt för ofta. Detta skapar i många fall låga nivåer av engagemang och förståelse mellan de som sätter strategin och de som är ansvariga för att omsätta den i praktiken.

Effektivt användande av Catchball skapar delat ansvar och ansvarsskyldighet på alla nivåer i din organisation. Catchball ger på så vis dina företagsmål och medarbetarnas handlingar en gemensam riktning på alla nivåer i din organisation.

Det är fullt möjligt att ledningen kan uppleva Catchball som en bräcklig och tidskrävande metodik, men den ses som nyckeln till att förankra och skapa delaktighet med Hoshin Kanri-metodiken.

Breakthrough Objectives

Den här delen av Hoshin Kanri startar med att företagsledningen enas kring företagsmål, en vision och en mission. Därefter definieras ”Breakthrough Objectives” av ledningen och experter inom företaget (ofta avdelningschefer). Breakthrough Objectives stödjer och bygger på företagsmålen, visionen och missionen, och beskriver hur företagets situation ser ut om tre år.

Tre frågor ska besvaras för när du tar fram ett Breakthrough Objective:

1. Varför ska vi nå den definierade målnivån?
2. Vad ska resultatet vara?
3. Hur kan vi se att målen nåtts?

Avdelningscheferna och experterna synkar de mål de tagit fram med varandra, får feedback, justerar och tar sen med sig målen till sina team och ber om feedback från dem (Catchball).

När teamet inte godkänner måldefinitionen tas den tillbaka ”ett steg uppåt” där ledningen eller ”nivån ovanför” får en förklaring till varför måldefinitionen ogillas. Tanken är då att ledningen ska hjälpa till och korrigera svaren på de tre frågorna (måldefinitionen).

För att medarbetarna ska kunna förstå och ta till sig målen skapas mål som ska nås årsvis. Dessa följs upp kontinuerligt för att se om alla är på rätt väg, och om det inte är så får ledningen feedback direkt. Efter ett år träffas alla och går igenom nästa års mål, hur det gått och vad som behöver förbättras för att nå deras ”breakthrough objectives”.

Hoshin Plannings 7 steg

1. Skapa en vision

Skapa eller uppdatera en tioårsplan (en vision) med hjälp av data och erfarenheter och kunskap från ledningen och experter från alla hörn av din organisation. Basera planen på ett mindre antal strategiska mål.

2. Ta fram “Breakthrough Objectives”

Bryt ned de strategiska långsiktiga målen (visionen) till strategiska mål som ligger närmare utförandet. Målen ska kunna nås inom 3-5 år. Använd gärna Nemawashi som samarbetsstrategi för att lyfta, dryfta och justera målen bland mellanchefer och ledningen. Nemawashis grundtanke är att inkludera de som påverkas av ett beslut i beslutet.

3. Ta fram årsmålen

Ta fram årsmål som bryter ned Breakthrough Objectives, och du ligger nu på en taktisk nivå. Nu ska ni bestämma hur man ska fördela mål till specifika team och hur de ska uppnå dem genom Catchball.

4. Kommunicera målen till medarbetarna

Nu gäller det att kommunicera mål och tillhörande nyckeltal till de som arbetar med utförandet. Ofta visualiseras kommunikationen med hjälp av en Hoshin Planning Matrix. Matrisen bryter ned Breakthrough Objectives i årsplaner, prioriterade förbättringsförslag, KPI:er och ansvarsfördelning. Det är ett bra verktyg för att kunna se om planerna kommer kunna hålla.

5. Implementera och kommunicera årsplaner

Slutligen lanseras och implementeras planerna och målen, ofta med hjälp av PDCA (Plan, Do, Check, Act). Se till att teamen har ett ramverk för att planera, utföra och mäta förbättringar för att målen ska kunna nås. Här kan ett årshjul hjälpa till med visualiseringen och kommunikationen.

6. Följ upp regelbundet, gärna månatligt

Månatliga uppföljningar är vanligast. Gör dock uppföljningar i en takt som passar din organisation, men se till att det sker organiserat, exempelvis genom Gemba.

7. Utvärdera och följ upp inför nästa år

Nu är det dags att gå igenom året som gått och förbättra och förändra där det finns behov. Genom de erfarenheter och den data som samlats in under året sätts realistiska mål för nästkommande år.

Vill du veta mer om Hypergene?
Hypergenes kunder kan effektivisera sina finansiella planeringsprocesser, följa upp verksamheten genom avancerade analys- och rapporteringsmöjligheter och arbeta med målstyrning på ett sätt som bryter ner övergripande planer till mål, nyckeltal och aktiviteter i hela organisationen.

Vill du veta mer? Läs mer om vår lösning här eller titta på en 7 minuters videodemo av vår lösning: