Hur du skapar en agil organisation

Ordet ”agil” i en agil organisationstransformation handlar om att se till behoven hos den som värdet skapas för och att ha förmågan att (helst med data och insikter i hand) snabbt ändra inriktning, prioritering och fokus för att kunna fortsätta maximera värdet.

För att lyckas skapa en agil organisation fullt ut behöver du ofta utveckla kulturen i organisationen. En kulturförändring är ett tidskrävande och komplext arbete, där ledningen behöver vara drivande och ta ett helhetsgrepp.

Om du vill förändra företagskulturen räcker det alltså inte med nya värdeord. Du behöver i första hand kritiskt granska och förändra strukturer som påverkar det dagliga arbetet, det sätt verksamheten styrs, samarbetet, belöningssystem, prioriteringar och hur företaget är organiserat.

Om delar av organisationen förändras och andra inte, gör det över tiden allt mer svårarbetat. Anpassa budgeteringen, styrningen av det ekonomiska resultatet, uppföljningen av prestation, metoderna och processerna som styr arbetssättet - allt för att få hela organisationen att röra sig åt rätt håll i samma takt.

Identifiera också vad som krävs för att ditt företag ska kunna arbeta integrerat mellan IT och affärssidan och strukturera er kring det värdeskapande ni i första hand vill optimera mot. Ledningsgruppen ska tydligt staka ut syfte och mål inriktat på just värdeskapandet.

Du som chef, bör bygga ett ömsesidigt förtroende hos dina medarbetare genom att detaljstyra mindre och stötta mer. Din formella makt och ditt informationsmässiga övertag räcker inte lika långt i en verksamhet som arbetar agilt.

Lansera den nya organisationen/arbetsprocesserna stegvis och testa. Något som också är synonymt med det agila arbetssättet. Samla därefter på dig lärdomar längs resans gång och anpassa dig där det behövs.

Läs mer om hur Hypergenes kund Vision uttrycker sig kring agilt ledarskap här.

Ledarskap och medarbetarnas känslor

Harvard Business Review menar att många organisationstransformationer slutar i ett misslyckande och att det till viss del kan tillskrivas känslor. Det är en emotionell resa för människor att förändra sitt beteende och arbetssätt. Att bryta mönster och skaffa nya vanor är samtidigt till viss del ett krav för att lyckas bli en agil organisation. Den resan kan alltså göra ont i delar av verksamheten.

EY och Oxford University genomförde ett forskningssamarbete för att i en omfattande undersökning se vad som krävs för att leda en framgångsrik transformation. Även här visade det sig att många av förändringarna misslyckades. I den här studien var det så många som hälften. För de som lyckades i processen var vändpunkten när ledare lyckades mildra negativa känslor, den skada känslorna orsakade och samtidigt driva engagemang.

I början av resan är de flesta engagerade, men under resans gång checkar många mentalt ut vilket orsakar stora problem. Förändringen väcker helt enkelt nya tankar hos dina medarbetare, liksom ofta känslor av osäkerhet. Utan den motsvarande ökningen av psykologisk säkerhet och stöd möter förändringen motstånd.

När ledare (och medarbetare) tappar tron på förändringen ökar de det emotionella avståndet till förändringsarbetet och det spär på den negativa spiralen ytterligare.

Fördelar med att skapa en ny (agil) operativ modell

En agil organisation är på många sätt en ny operativ modell med snabbare beslutsfattande, bättre samordning mellan avdelningarna och skarpare fokus på affärsprioriteringar. För att kunna höja tempot bör administrativa funktioner (IT, HR och ekonomiavdelningen) sträva efter att göra förändringar som eliminerar silos.

Det agila arbetssättet kan i sig låsa upp silos och driva bättre samordning mellan avdelningarna som då gemensamt kan fokusera mer mot strategiskt beslutsfattande, affären och kunden.

Att göra din organisation mer agil är också ett sätt att dramatiskt öka innovationstakten. När det gäller innovation är det viktigt att se din agila förändring som sammanlänkad med den tech-transformation som ditt företag sannolikt också behöver.

Ett av målen med en agil organisation är att förbättringen av en dimension inom företaget inte ska ta kraft ifrån en annan. En omstrukturering för att minska kostnader ska inte gå ut över kunder och satsningar på medarbetarnas engagemang minskar inte effektiviteten.

För att lyckas med detta är målstyrningen (exempelvis OKR) och KPI:er kopplade till kunden och medarbetaren viktiga. Men syftet och hur syftet tas emot är generellt den enskilt viktigaste byggstenen, tätt följt av det gemensamma engagemanget för att skapa värde.

4 steg för att bli en agil organisation

Enligt McKinsey går det att bryta de viktigaste beståndsdelarna i att lyckas bli en agil organisation i fyra steg. Att enbart följa dessa steg gör att ditt företag har en 75 procentig chans att lyckas:

1. Se till att ledningsgruppen förstår vad en agil organisation är, vilka förändringar som de behöver driva och deras roll och ansvar i processen (15 procentenheter).

2. Var avsiktlig i utförande och satsa på värdeskapande. Var djärv, medveten, koordinera, delegera och samordna konsekvent och kontinuerligt. Var tydlig med var värdet ligger och mobilisera hela organisationen för att driva på (25 procentenheter).

3. Håll hög fart, ge stöd till och skala upp det som högpresterande team gör. De som lyckas inom 18 månader har mycket högre chans att lyckas. Eftersom detta sker stegvis kan du med fördel bygga på det som fungerar (20 procentenheter).

4. Tänk bortom agila tvärfunktionella team och bygg självstyrande nätverk genom att förändra inom de fem gemensamma nämnarna nämnda nedan: Strategi, struktur, process, människor och teknik (15 procentenheter).

När har ni lyckats bli en agil organisation?

Oavsett bransch finns det, enligt McKinsey, fem gemensamma nämnare för alla vars organisation är agil. De understryker också att förändringstakten i teknik, digitaliseringen och demokratiseringen av information, kunders beteende och jakten på talanger tydliggör behovet av en agil organisation som mer ser ut och fungerar som en organism än som den klassiska pyramiden.

1. Gemensam riktning förkroppsligas i hela organisationen

McKinsey använder begreppet ”North Star”, vilket här innebär ett gemensamt syfte, vision och att organisationen är öppen för möjligheter som ges och att de möjligheterna tas om hand på ett bra sätt. Det innebär också (och är kopplat till) flexibel resursallokering och beslutsam strategisk vägledning.

Vilka metoder och arbetssätt kommer ni att använda för att passa er planering? Relaterad läsning kring Hoshin Kanri-metoden finner du här.

2. Nätverk av självstyrande team

Autonoma hybrid-team med tydligt definierade roller som simmar med strömmen, tar ansvar och bidrar till att nå affärsmålen med värdeskapande aktiviteter i en platt organisationsstruktur som styrs ”hands on” i ett ekosystem av fungerande partnerskap.

3. Snabba beslut och inlärningscykler

Testa, dra lärdomar, anpassa dig och testa igen. Detta kommer gå snabbare om ni har en bra struktur uppsatt för er agila arbetsprocess inriktad på hur ni presterar. Var transparant med information och var fokusera på att göra själva jobbet.

4. Dynamiskt tänk kring personalen

Motivera och bygg en sammanhållen gemenskap med entreprenörsdriv genom ett delat och hjälpande ledarskap. Den platta organisationen och tydligheten i arbetsuppgifter och ansvar är till stor hjälp här. Tydligheten kring arbetsuppgifter och ansvar ska inte påverka flexibiliteten kring att byta roll och testa nya arbetsuppgifter och partnerskap (detta bygger förståelse).

5. Nästa generations möjliggörande teknologi

Strategiska, finansiella och operativa planeringsverktyg är något ni kommer behöva. Låt er tech-transformation gå hand i hand med er agila transformation och utveckla digitala produkter och plattformar för internt och/eller externt bruk.

Scrum, Kanban och kunskap som exempel på arbetsverktyg

Inom agila organisationer är Scrum ett vanligt begrepp. Scrum är ett ramverk för att utveckla, tillhandahålla och underhålla produkter och plattformar genom tvärfunktionella team.

Medarbetarna hämtar uppgifter från en ”backlog” som prioriteras av en beställare i teamet (produktägare) eller externa beställare, men då kanaliseras beställningarna oftast via produktägaren.

Prioriteringen sker med jämna mellanrum (tidsperioder) som kallas sprintar och medarbetarna kommunicerar ofta och deltar aktivt i planering framåt (Sprint planning) och återblickar med syfte att förbättra arbetet framåt (Sprint retrospective) och granskar gemensamt resultatet (Sprint review).

Detta arbete är agilt i den mening att backloggen kan ändras beroende på vad kunden eller beställaren vill prioritera, för att på ett snabbrörligt sätt maximera kundnyttan. Det moderna agila arbetssättet sätter medarbetaren i centrum eftersom problem (och/eller flaskhalsar) oftare blir lösta genom kommunikation än verktyg och dokument.

Det du vill nå med din agila organisation är självständiga team som levererar värde i linje med dina affärsmål. Detta kan exempelvis göras via bemanningspooler (för att skapa en mer dynamisk personalresursflexibilitet) och/eller tvärfunktionella team. Vill du veta mer om hur du ska organisera ditt tvärfunktionella team i en tech-transformation kan du läsa om det här.

Kanban som exempel på verktyg för operativ agil styrning

Kanban-metodiken kommer ifrån den japanska industrin och gick ut på att schemalägga industriproduktionen och informera kring vad som ska produceras när vilket effektiviserade produktionen. Man kunde slippa stora lager och öka effektiviteten genom att producera ”just-in-time”.

I grunden handlar det om att visualisera arbetsflödet och tydliggöra värdeskapande aktiviteter. I modern tappning innebär detta ett digitalt verktyg som hjälper till med visualisering och struktur av arbetsflödet och förenklar transparens, kommunikation, samarbete och samsyn kring en process eller ett projekt för teamet.

Teamet ser vad som ska göras den kommande perioden, vem som ska göra det och i vilket steg i processen olika delar av utförandet ligger, exempelvis; (A) att göra, (B) pågående, (C) testas och (D) klart.

En agil organisation kräver ofta teknisk kunskap

Kompetensbrist är ofta det största hindret för teknikutvecklingen. Oftast större än kostnad och budget. Det betyder att även när företaget är villigt att investera är det troligt att en digital transformation eller ett projekt stoppas på grund av kompetensbrist (eller personalplaneringsskäl).

Sporadiska utbildningsinsatser fungerar sällan eftersom utvecklingen går så pass fort. Det som behövs är därför kontinuerlig kompetensutveckling, uppbyggd genom interna resurser, via externa leverantörer - eller genom kreativa arbetsformer som till exempel att rotera medarbetare så de får nya kontaktytor, förståelse och kunskaper.

Vill du veta mer om Hypergene?
Hypergenes kunder kan effektivisera sina finansiella planeringsprocesser, följa upp verksamheten genom avancerade analys- och rapporteringsmöjligheter och arbeta med målstyrning på ett sätt som bryter ner övergripande planer till mål, nyckeltal och aktiviteter i hela organisationen.

Vill du veta mer? Läs mer om vår lösning här eller titta på en 7 minuters videodemo av vår lösning: